爱游戏中国官方网站公司常见的5类制度问题你能忍下几个?那么今天,我结合德鲁克先生的管理学知识,也结合个案辅导的经验总结,列出常见的5大类制度问题。
第一、你可以更清晰的看出自己经历单位的问题。这种客观和专业认知,既能够减压,还能够让你在面试中,说辞职理由看起来更客观理性。
第二、评估一家公司该不该走。那么我要说明:不是一个公司出现以下5类问题就注定不能待下去,因为一家公司或单位出现这类问题,未必就要黄了破产。但是你可以主观上分析自己,在每一类型上的容忍度有多大。
现在的互联网大厂,从最基层到总经理,大概12层左右。但是这12层不是行政沟通的层级,很多级别设置,是为了鼓励技术贡献,我采访过几位互联网的朋友,从毕业小白到总经理,大概是7层左右。
我还记得在大学学习沟通理论,沟通中的一个基本事实就是,传播会损失信息。一件事情,比如一种理念,一个计划,每传播一次,其信息就丢失很多,而噪音就加入进来。如果一件事经过10道以上传播下来,恐怕信息本身就还剩下10%,剩下的90%都是噪音了。
我在个案辅导中,总是喜欢了解来龙去脉,有时候,我需要花费10多分钟,甚至做个思维导图,才能弄明白我辅导的同学,究竟面对多少层领导和上下级关系。而这里面,就有指令传达的损失和噪音问题了。
如果在一个组织内,某些同性质的问题反复出现,甚至直接是某个同样的问题反复出现,这种情况如果持续上一年,那么这个组织的内部制度就是有问题的,缺乏真正的领导力,而没有人能真正推动问题解决。
开发部门总是延迟交付,几乎是全年所有项目,都会延迟交付。每次都要产品部门邀请到副总,三令五申的摆问题,动员,也还是会延迟。那么这就不仅仅是开发部门的问题了,而是领导层的领导力问题。
还比如,一位同学告诉我,连续两年,他们每季度的数据汇总,总是在最终版前一团糟。各部门的数据口径、数据格式不同,而且各部门领导还会在交上数据后,高频进行微调修改。“每个季度上报数据,都要修改上5回以上”。这也不是单纯的数据问题了。
如果生产部门的经理,在开展工作中,不是关心生产这件事本身,也不是关心生产部门与公司业务问题,而是在考虑面子问题、面向领导的礼貌问题、以及部门历史冲突恩怨问题,那么这个部门就工作很内耗。而如果一个组织,所有的中高层经理人员,思考问题的优先级都是面子和礼貌问题,这个组织的文化就不算好。
比如在我个案辅导中,有的同学迟迟不给转正,在12月后还要继续延长半年。而不给转正的理由是,在工作中社交不主动。这个评价就过于暧昧了,这位同学的岗位是工程师,并不是需要在工作中社交的销售、文秘类岗位。其次是,当这位同学去追问说明解释的时候,领导悄悄告诉他,因为大领导组织的会议上,你都不喝酒。这种地方,很容易劣币驱逐良币。
文山会海是需要克制的,管理层和决策者要拿出非常大的决心和自制力,才能在一个庞大的单位降低会议的量和时长。我这里有个简单粗暴的标准,如果在组织内,一位经理层员工(不是CEO和副总级别),其开会超过其工作的四分之一,那么这个组织的会就太多了(数据来自于逻辑思维公众号)。我很赞同这个参考标准。说明,经理和下属一对一交代工作和沟通,不算开会。
在个案辅导中,我也遇到同学和我抱怨,是那种一周两整天都是会的节奏。主题会、学习会、务虚会、务实会、以及业务会议、跨部门合作会议、评审会……还真是名目很多。
正常的组织,往往是有核心业务和老业务,同时也会试着开拓新业务。比如做连锁超市的,可能会开展线上电商或直播电商;比如做青少年教育的,可能会新增一个留学部门;做平面设计的爱游戏,也可能会新增一个线上绘画教学这类版块。
但是如果我辅导的同学,进入一家公司,在面试中,或者在面试入职后,始终弄不懂这里的业务是什么,就真的是问题了。
比如我辅导的一位同学,进入北京一家20人以内的传媒科技公司。他用一个月的时间认真的了解公司业务,发现公司什么都做。公司垂直于食品领域,老板有机关单位的资源。他们一边给相关食品领域运营公众号收点运营费,但是感觉也不持续,因为老板不是很在乎这块业务。那么老板每天都干啥呢?有时候要注册一个食品主题下的培训学校,自封为校长,然后公司就围绕这个学校的建立,呼呼忙上两个月;可是马上,老板又说不做学校,学校过世了,我们要进行食品领域的直播,于是大家就从头开始学习直播技巧,安排人开设直播账号,进行选题,播了两场后,老板又说组织食品领域行业峰会,整合资源……这家公司的老板,每次开会都要做大做强,希望成为食品领域领军和话语权最大的机构,但是你是媒体公关,你是营销平台,还是教育培训,哪边都没做起来。
但是我悄咪咪补充一下,这类老板其实我也遇到过几位,他们往往拥有那么10人到几十人的公司,还能正常开工资。不知道是家里有矿投入,还是老板有其他渠道来钱。
如果一个组织,集齐上述5个问题的2-5个,那这类组织的问题就是一团麻了,变好的难度很大。如果你在这类组织两年以上且工资待遇也不那么好,我认为可以考虑辞职。
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